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河北某化工廠節能項目取得圓滿成功

【字體: 】【2013-11-15 10:01:39】【閱讀:1221 次】 【關 閉】 【打印

    河北某化工廠是一家國家控股的中型化工企業。占地面積1200萬平方米,其中生產占地面積860萬平方米。企業資產總額11.1億元。現有員工6229人,其中各類專業技術人員397人。
    消費者需求在全球經濟下行期間迅速下滑,企業領導層眼睜睜看著大宗商品價格在幾周內就下滑超過36%。四個月以后,企業一貫的盈利記錄被打破,出現了4%的虧損。
    為了抑制虧損,公司領導層推行了大幅度的運營改善舉措。能源成本是該工廠最大的支出項目之一,造成可變成本占總成本的比例最高,因此能源價格波動對該廠的影響更為巨大,所以確保能效提升對企業至關重要。2013年3月威肯咨詢公司受邀為其提供節能項目服務,經過現場調查與分析,雙方對項目的定義達成了如下共識:
    能源是最大的成本項目(基于成本構成表),占工廠可變成本的一半,以及總成本的40%,而人力成本不到總成本的8%,因此決定通過6個月的能效改善,降低能耗8%,使公司重回獲利狀態,強化運營基礎。
    項目明確以后,威肯咨詢公司與該廠共同組建了項目團隊,由該廠運營副總經理擔任項目組組長,確保項目改善措施在工廠內的順利推進。
 
現狀調查
 
    項目團隊在對現狀進行評估時發現: 在工廠層面沒有人負責記錄能源使用的詳細情況,不清楚能源消耗、產量和產出總體對工廠經濟效益和運營的影響,僅有一名員工處理能源相關的問題,而且還是兼職,但他只負責基本監控和出于政府匯報目的的數據收集,而非為了提升能效。這是因為和能源相關的成本都是在各使用部門按照一定比例分攤的,而非按照工廠的實際消耗來計算。如果提到能源相關話題,大多數一線員工認為能源是“免費”的。這種心態導致了很多善意但卻短視的行為。例如在一線,工人用壓縮空氣冷卻馬達,以延長它們的使用壽命。但如果以年化成本來計算,壓縮空氣的成本要是購買新馬達費用的幾倍。
    接下來項目團隊開始與相關的負責人一起收集數據,尋找能效提升的機會,但是很快又遇到了一個理念挑戰,這也是在運營改善項目中常見的:自我滿足。工廠負責人認為這是他們員工的自豪感,多數員工都認為能效在一定程度上已經接近甚至達到國際標準。他們還認為改善空間不可能達到8%,而且只能通過增加新設備才能實現能效收益。這種態度在工廠是普遍存在的。“我們已經是國內最好的”,一個工人說。“我們的技術已經是最領先的”,另一個工人說。
    經過調查明確了以下問題:
    1、   廠領導非常重視能耗成本管理,但只是表面的考量,缺乏對于能源產量、能源產出和能源消耗總體對運營影響的全局觀念。
    2、   廠內各部門、科室之間合作不暢。
    3、   一線生產和管理人員自我滿足、工作消極,處于被動管理狀態。
 
改善活動
 
    針對調查出的問題,項目團隊開展了以下改善活動:
    1、項目團隊經過和行業標桿企業的對比后發現,和競爭者相比,工廠各項業務表現中規中矩,工廠員工認為的最優表現顯然還不夠好。因此與各部門負責人依據行業標桿設定改善目標和達成期限,并明確改善點。
    2、與工廠總經理溝通,請求支援。
    請總經理察看夜班情況,花了近20分鐘才在工廠的狹道里找到了當班班長,并吃驚地發現煤氣發生爐區域空無一人,按理說應該有員工在此調整爐況,降低能耗,結果這些工人全在控制室里閑聊。一個細節說明了部分工人在面對能源挑戰時態度不夠認真嚴謹:維護清單顯示檢查完成時間是隔天早上5點,還帶有負責人簽名,但當時還不到午夜。接著總經理又去考察了附近的煤場和附屬設施,情況依然不是想象的那樣有序,總經理意識到了推動變革的急迫性。為此,總經理召開了全工廠改革的動員會,要求全體員工必須痛下決心,以嶄新的思維看待運營,并找到問題點進行改善。向工廠領導和工人傳達了一個明確的信號—推動變革勢在必行。
    3、項目團隊指導各部門及車間展開了流程分析與改善活動,制定了16個流程改善子項目和58個能耗管理點(控制標準),有效的控制了能源的消耗。
 
改善效果
 
    1、在煤氣發生車間,針對煤的運輸和儲存進行了改善。煤被開采之后,會迅速氧化降解,但透過更妥善的處理和明確“先進先出”的系統,大大地提高了煤氣發生爐的能效。
    2、采用更好的篩選系統,確保無煙煤的顆粒大小一致,提高氣化效率。
    3、通過更好地管理和追蹤煤場情況,工廠存煤周轉天數從20天減至10天。
    4、提升鍋爐、渦輪和其他相關設備效率的改善,在煤氣和蒸汽上減少13%的成本(僅第一個月成本就下降了7%)。
    5、對電機、泵和其他對工廠運營至關重要的設備進行改善。
    6、蒸汽相關流程改善。
    以上大部分的改善舉措需要的資本投資并不多。2013年8月為止,工廠的高管已確認該項目降低能耗成本達11%,超越了項目預定的8%的目標。
 
持續改善
 
    為了確保效果能持續,工廠在推進運營變革的同時,項目團隊還優化了數據采集和績效管理系統。過去,工廠從未嚴格衡量工廠中大型運作流程的實際能源使用情況。而現在,工廠會確實衡量每個流程。改善后的追蹤系統和明確的車間看板(看板能幫助工人更清楚工作流程,能更快地針對后續引發的事件做出反應)有助于工人監控溫度、流程和誤差,實現節能最大化。
    項目團隊與該工廠技術人員也進行了“理論極限”分析,幫助技術人員決定改善方向和舉措,并量化所需的投入,了解工廠達到最佳績效后的情景。
    目前,節能目標和工廠經理的績效考核掛鉤。同樣地,對促進節能的潛在因素(例如:某個工藝流程的操作溫度)擁有直接控制權的部長、車間主任和工人都被指派為“負責人”,身負達成目標的重任。而日常績效溝通在讓工人順利工作的同時也為他們提供一個討論平臺,能即時發現問題,進一步探討從而解決問題。此外,透過仔細明確排序和衡量工廠、車間與個人層面的目標,一線工人能專注于手頭上會影響流程或活動節能的潛在因素。這個方法也確保了這些工人負責的特定領域都能為工廠的節能目標大局做出貢獻。
    與此同時,在工廠層面,設立了一個由運營副總經理所領導的新團隊,負責推動節能事務。工廠下屬各職能部門和車間在高耗能項目上進行密切合作,監控進展、提出改善建議。其中有些改善建議是由車間工人所提出的,因為他們現在清楚地意識到自己的行動會影響能源使用情況。部門之間的合作也大有改觀,如同一位車間主任所說:“我們已經和能源價值鏈上的各個車間、部門之間建立了緊密聯系與合作。”
    項目結果相當令人振奮,工廠正在規劃第二波節能工作,預計還能帶來可觀的成本節約。工廠領導期望在不遠的將來能達到同類企業標桿水平這個目標,將節能視為提高利潤的最大杠桿。
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