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差異化人力資源管理

【字體: 】【2013-4-19 14:26:13】【閱讀:1576 次】 【關 閉】 【打印
差異化人力資源管理的提出
  組織中的個體由于先天遺傳素質、后天努力、外界環境的不同而呈現出不同個性,即個體差異性。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不同的影響。差異化人力資源管理能夠充分利用個體差異帶來的互補增值效應,根據組織成員的個體差異特征實施“適才適崗”的選拔程序,在工作實踐中進行人職匹配調整、對組織成員進行差異化的教育與培訓,為員工提供不同的職業發展階梯,從而實現人力資源優化配置,建立高效組織。
  處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不同的影響。同一個個體存在于不同的組織中,所起到作用的大小甚至性質也可能有所不同,這既取決于組織的性質也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待組織中的個體差異,如何減少由個體差異帶來的沖突,并充分利用個體差異帶來的互補增值效應,以便更有效地達成組織目標,是人力資源管理中必須面對的問題。
需要差異化人力資源管理的原因
  個體差異
  個體差異(個別差異、個性差異),是指“個人在人事、情感、意志等心理活動過程中表現出來的相對穩定而又不同于他人的心理、生理特點”。它表現在“質和量兩個方面”,“質的差異指心理生理特點的不同及行為方式上的不同,量的差異指發展速度的快慢和發展水平的高低”。由于先天素質的不同,個體對相同或相似的外界刺激的反應存在差異;由于個體的成長環境、主觀努力等因素的不同,每個人的心理活動過程表現出個別的、獨特的風格,即表現出個體差異性。
  1879年,心理學家馮特建立了第一個實驗室,心理學家們在研究人類行為的共同特點時,發現對于同一刺激,個人的反應常常不同。經過長期的試驗觀察后,發現這種差異與試驗誤差無關,而是由被試個體之間的差異造成的。20世紀50年代開始,個體差異的研究逐漸被性向研究取代。性向(aptitude)作為某種特定情形下行為的預先傾向性或適合性,既包括能力,也涉及個性,既包括意動,也涉及情感,而且還暗含著個人與環境相互作用的特征。20世紀60年代,有關動機的研究日益豐富和深入,進一步揭示出人類行為多樣化的根源。動機理論表明,由于人的需要不同,就產生了不同的動機,從而導致了不同的行為,而不同的行為反過來又強化了不同的動機。如此循環往復,進一步鞏固和擴大了個體之間的差異。20世紀90年代以來,隨著科學技術的日益發展和各學科研究既縱深分行又綜合貫通的趨勢,對個體差異的研究進一步微觀化和綜合化。個體的自我效能、信息加工模式、認知方式等方面的研究大量涌現,許多研究通過強調智力因素與非智力因素的統一,從環境與人相互作用的觀點解釋人的個體差異的形成與發展等。
  組織成員個體差異對組織績效的影響
  關于個體差異性對工作組織的影響,大多數評論認為個體差異性可能是一把“雙刃劍”,對許多工作群體差異性的研究發現,差異性可以促成高質量的解決方案,同時也可以導致凝聚力降低。組織成員個體差異性程度的不同會給群體績效帶來不同的影響。
  研究一般認為組織中的個體差異性與組織高度的創造力和創新正相關,或者說差異性與基于創造力的績效評價尺度正相關,研究者指出個體差異性的增加將導致組織群體創造力和工作績效的提高。通過分析組織成員組成的差異性與創造性的關系和原因,發現成員組成的個體差異性增加了提供給群體的認知源的差異性。具有不同觀點的差異性群體的成員,能夠對收集的信息提出多種解釋,并集中不同觀點以提供對問題的創造性的行動或解決方案,為進行創造性的決策制訂提供了巨大的潛能。由不同成員組成的差異性群體可以接近更為廣闊的社會網絡,使得可用新信息更容易地與決策融為一體,從而提高了對快速變化的組織環境的適應能力;同時,差異組織會產生更多的沖突,因解決這些增加了的沖突,可能將組織導向解決對環境的適應問題的新的和更優的解決方案,這就增強了組織對環境的適應能力。差異性組織因其自身適應能力的提高而更能適應變化的環境,相對其它組織,差異性組織更能適應快速變化的環境。
  組織成員組成的差異性并不總是提高組織績效,它對群體工作效力也可能會產生不利影響。組織成員組成的差異性同樣可能降低群體的績效,有研究表明成員組成的差異性會增加管理團隊的反復性,產生不和諧,導致低水平的意見統一性,進而破壞作為團隊的管理能力,從而影響決策的制定與執行。差異性組織中的成員的行為傾向、專業背景和經驗的差異以及對其他成員所擁有的專業知識的不認可會造成差異性組織中具有不同背景和觀點的人難于相互交流,對組織績效會產生不利影響。研究認為組織中的個體差異性還有可能會對群體凝聚力產生不利影響,普遍看法是個體差異性與凝聚力負相關,差異性組織中具有不同經驗、背景、信仰和價值觀的,語言不相熟悉的成員產生了交流困難,降低了組織整合性(即凝聚力),從而損害組織績效。
利用差異化人力資源管理塑造高效組織
  作為管理者必須面對個體的差異性所帶來的組織內部的不一致甚至是沖突,有效地解決這樣的沖突是塑造一個高效組織的必然之路。同一個個體往往會因為存在于不同的組織而所起到的作用的大小甚至于性質也可能有所不同。如假設甲、乙、丙三個組織是性質完全不同的組織,那么具有某種人格特征的人在甲組織中可能會產生積極作用,但在乙組織中卻可能產生消極作用,或在丙組織中既發揮積極作用又產生消極影響。這既取決于組織的性質也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。
  正因為如此,現代人力資源管理的涵義已包括:對人力資源的取得、開發、利用和保持方面進行計劃、組織、指揮和控制,使人力、物力保持最佳比例,使組織中每個個體都能充分自身優勢和潛能進而提高整個組織的績效。所謂差異化人力資源管理就是人力資源管理者根據組織中成員的不同的個性特征,充分發揮和利用領導者自身的心理目標在工作中的積極的影響力,對其實施不同領導,從而為順利實施組織的發展目標提供行為動力和智慧。也就是說,差異化人力資源管理是對不同的人實施不同的管理,它是現代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個體差異的今天,一個有效的組織應做到以下幾個方面:
  (一)正確看待個體差異導致的沖突
  在對待組織內部沖突的問題上有一些觀點是非常重要并值得倡導的。如我們過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量,但事實上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認為很異端的人往往是具有技能和戰斗精神的人,而他們可能是組織中最有價值的人。如果組織過分追求和諧與同質性,必然壓制和打擊組織內部的不同政見者,那么不管組織成員之間關系多么融洽,卻永遠無法彌補組織內部應有的多樣性、創造力和新思維。
  (二)實施適才適崗的選拔程序
  Holland的職業取向模型認為個體的個性特點、學習興趣和將來的職業準備密切相關,人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發展興趣的職業,即與自己相適合的職業。這就要求在人才招聘的最初環節把“適才適崗”作為重要標準,選擇最合適的人才。對人員的選拔應該從認真分析空缺職位開始。對空缺職位進行分析,即將該職位所包含的任務、責任等特征用正式的文件明確下來。因為招聘、錄用過程是發現將來最適合的工作人員的過程,要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合,而且要適合具體的工作崗位,因此還要充分考慮應聘者在個性、心理、學習興趣以及技能等方面的個體差異,真正做到“適才適崗”。
 即使組織的人才選拔工作做得非常好,也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時間的培訓、自我調整等社會性學習過程,有些員工能夠適應的很好,甚至有接受更多挑戰的潛力,有些員工在個性上不能夠適應某一工作而在另一崗位上能夠表現的很優秀。因此,在工作實踐中應該進行人職匹配調整,調整的依據除了績效標準外,還應考慮員工的個性特點是否與環境相適應。不僅在縱向職位調整上考慮員工個性心理因素有重要意義,而且在橫向職位調整上員工的個性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實踐中發現適合自己的職位,同時豐富了員工的工作內容,有利于組織培養多面手,應對由于環境變化而帶來的裁員需要。
  (三)對組織成員進行差異化的教育與培訓
  企業應根據實際需要和職工氣質、性格、能力類型等的不同差異進行不同層次,不同需要的培訓,進行專業技術培訓和特殊能力的培訓,從而有助于又快又好地完成既定的工作任務,充分發揮出各種能力的作用。
  人力資源開發的主要手段是教育和培訓即引導員工把個人的發展目標、崗位技能的提高同組織目標統一起來,使組織和成員形成一個責、權、利統一的命運共同體,且在其中都有一種危機感、責任感、主體感和成就感,從而促進個人和組織共同發展。差異化人力資源管理模式根據組織成員的個體差異,進行差異化教育和培訓。這樣做的目的不僅可以使個體對組織的目標任務有著明確的了解并為之努力,更能使組織中的成員對自己及他人有更深入的認識,從而使個體在組織中的自我定位更加準確,成員間相處更為融洽和諧,組織更易發揮其整體優勢。
  針對員工更加關注個人的整體職業生涯的趨勢,對不同個性特征的員工,在其職業發展道路上給予區別的指導、設計,既能發揮員工的潛力,留住優秀的人才,又優化了組織資源的配置。可以根據組織成員的個體差異特征為員工提供專業技術人員、管理人員等不同的職業發展階梯。根據專業技術人員的專業技能和貢獻,提高他們的地位和待遇,而不是迫使適合研究設計的人員為了晉升而承擔自己不適合的管理工作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個體差異特征,使每項工作都由適合的人來承擔,實現了人力資源的優化配置。企業人力資源管理應該由過去的管理控制變成管理引導,為員工營造一個適宜每個人發展的優越環境,幫助員工一起來通過培訓學習提升價值。
  (四)創建尊重個性差異的組織文化
  組織文化是組織成員共享的由管理理念假設、核心價值觀、行為準則和行為模式構成的體系。管理理念假設屬于深層次的文化成分,用以指導價值觀導向和工作行為;核心價值觀是一種較深層次的文化要素,直接影響員工的各種行為;而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現。個性差異管理上升為組織文化這一層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認可和深刻地理解,并成為實踐中指導員工行為的標準之一。
  根據組織文化創建的方法,結合個性心理知識的特點,在創建尊重個性差異的組織文化時以下幾點值得借鑒:差異化人力資源管理要求管理者對員工培訓的項目中包含個性心理的理論知識,并提供相關的測量工具和方法,幫助員工更好地了解自我、了解他人,樹立個性差異管理意識;在組織內開展關注個性心理的活動,促進組織建立積極應對差異的價值觀;建立完備的員工個性心理檔案;高層領導積極參與個性差異管理政策的制定和執行,并能在行為上做出表率;讓員工參與招聘,在招聘實踐中理解差異,應用差異,建立相應的行為準則。結合組織自身的特點和優勢,創建尊重個性差異文化,并考慮該文化特征與組織的核心價值觀相融合的程度。
  先天素質的不同以及個體的成長環境、主觀努力等因素的不同導致組織成員的個體差異性。由于組織對個體差異性的不同認識和利用,組織成員的差異性會對組織績效產生不同的影響。差異化人力資源管理模式充分考慮組織成員的個體差異,積極看到組織中的個體差異所帶來的沖突,根據組織成員的個體差異特征實施“適才適崗”的選拔程序,在工作實踐中進行人職匹配調整,對組織成員進行差異化的教育與培訓,為員工提供不同的職業發展階梯,并創建尊重個性差異的組織文化,從而實現人力資源的優化配置,塑造高效組織。總之,只有認識并有效地利用組織成員的個體差異才能使組織既能保持和諧與穩定,又能富有生機與活力,這樣才能最終建立起一個具有現代精神的高效型組織。
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