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學習力——企業的生命之根

【字體: 】【2013-4-10 14:52:32】【閱讀:1622 次】 【關 閉】 【打印
什么是學習力
  學習力是指一個人或一個企業、一個組織學習的動力、毅力和能力的綜合體現。
  學習力是把知識資源轉化為知識資本的能力。個人的學習力,不僅包含它的知識總量,即個人學習內容的寬廣程度和組織與個人的開放程度;也包含它的知識質量,即學習者的綜合素質、學習效率和學習品質;還包含它的學習流量,即學習的速度及吸納和擴充知識的能力;更重要的是看它的知識增量,即學習成果的創新程度以及學習者把知識轉化為價值的程度。
  組織學習力是人們創新能力的集中體現,能直接轉化為創新成果。它倡導團隊學習比個人學習更重要,團隊具有整體搭配的學習能力,團體內信息和知識自由流動,高度共享,團隊學習既是團隊成員 相互溝通和交流思想的過程,也是團隊成員尋求共識和統一行動的過程,從而也是產生團隊的“創造性張力”的過程。
學習力是本質
  學習力是本質的競爭力。當今世界是一個充滿競爭的時代,在上個世紀60年代,被《財富》雜志列為世界500強的大公司,堪稱全球競爭力最強的企業。然而,1970年的500強到80年代三分之一銷聲匿跡,到上世紀末更是所剩無幾了。這一方面反映了風起云涌的新科技革命和新經濟的產生迅速切換或淘汰傳統產業的大趨勢,但同時也反映出這些大企業不善于與時俱進,跟不上時代的節拍而被時代拋棄的必然。實踐證明,企業凡通過自我超越心智模式、團體學習等提高學習的修煉,都能在原有基礎上重煥活力,再鑄輝煌。
  美國的微軟、日本的松下是這樣,我國山東的萊鋼、青島的海爾也是這樣。
  其成功奧秘在于:
·         一是能以最快速度,最短時間學到新知識,獲得新信息;
·         二是組織的員工尤其是領導層能不斷提高學習能力;
·         三是加強"組織學習",形成具有特色的組織文化,集思廣益,獲得最大成效;
·         四是以最快速度、最短時間把學習到的新知識、新信息用于企業變革與創新,最大限度地適應市場和客戶的需要。[1]
學習能力的特征
  學習能力有幾個重要特征:
  (1)自主性,是指個體生命自覺、自愿地去學習,而不是被迫去學習;
  (2)能動性,是生命主體積極富有創造性地去學習,而不是對知識、信息簡單地吸收。同時還要會消化,要善于轉化成生命所需要的物質和精神能量。
  (3)創造性,學習的最終目的是推陳出新、吐故納新、融會貫通,是為了創新和創造,而不是“死讀書,讀死書,讀書死”那種現狀。
學習力是學習型組織真諦之一
  學習型組織是一個能使組織內的全體成員全身心投入并有持續增長的學習力的組織。這就是學習型組織的第一個真諦。學習型組織的第一個真諦著重強調的就是一種學習力。
學習力三要素
   
      力是由三個要素組成的。這三個要素分別是學習的動力、學習的毅力和學習的能力(如左圖)。學習的動力體現了學習的目標;學習的毅力反映了學習者的意志;學習的能力則來源于學習者掌握的知識及其在實踐中的應用。
  一個人、一個組織是否有很強的學習力,完全取決于這個人、這個組織是否有明確的奮斗目標、堅強的意志和豐富的理論知識以及大量的實踐經驗。
         上圖是學習力的模型。這個模型揭示了學習力和其三要素的內在聯系。這個模型告訴我們,學習力是其三個要素的交集,只有同時具備了三要素,才能成為真正的學習力。當你有了努力的目標,你只是具備了“應學”的動力;當你具備了豐富的理論和實踐經驗,你僅僅具有了“能學”的力量;而當你學習的意志很堅定的時候,你不過是有了“能學”的可能性。只有將三者合而為一,將三者集于一身,你才真正地擁有學習力。
學習力是企業競爭最終的決定力
  下圖是反映了一種遞進關系。一直以來,我們都認為企業的市場競爭實質上是產品的競爭,產品的競爭其實就是技術的競爭,而技術的競爭一定要歸結到人才的競爭上。所以,我們從前總是將企業的競爭最終歸結到人才的競爭上。但是,最新的學習型組織理論告訴我們,企業的競爭最終一定是學習力的競爭。
      
      因為,人才是有時間性的。你只能保證自己今天是人才,卻無法保證明天的你依然是一個人才。復旦大學原校長楊福家教授提出,今天的大學生從大學畢業剛走出校門的那一天起,他四年來所學的知識已經有50%老化掉了。當今世界,知識老化的速度和世界變化的速度一樣越來越快。所以,為了使你在明天依然是一個貨真價實的人才,一定要有學習力作為你的后盾。
  每一個人才背后,一定要有很強的學習力做為支撐物。如果你的學習力每況愈下,那你很可能從一個“人才”變成你的企業乃至社會的一個“包袱”。人才其實是一個動態的概念,它不是一成不變的,不是永恒的。它需要不斷地晉級,不斷地發展,只有人才的學習力不斷地加強,不斷地提高,才能保證人才的新鮮,這樣的人才才是信息時代的人才,才是真正意義上的人才。所以,人才競爭的背后隱藏著學習力的競爭。對企業來說,尤其如此。企業一定要努力建立自己的學習型組織,只有這樣的組織才能使企業在未來的競爭中居于不敗之地。企業要致力于提高整個企業組織的素質,要努力修煉成為學習型組織,這樣才能從根本上提升企業的競爭力。
  總之,不論是聰明的企業領導還是聰明的家長,對你的員工、對你的子女重視的不應僅僅是文憑上的學歷,更重要的是他是否具有足夠強的學習力。
樹根理論
      1、什么是樹根理論
  如果將一個企業比作一棵大樹,學習力就是大樹的根,也就是企業的生命之根。這就是樹根理論。
  2.樹根理論的意義
  樹根理論告訴我們,評價一個企業在本質上是否有競爭力,不是看這個企業取得了多少成果,而是要看這個企業有多強的學習力。這就像我們觀察一棵大樹的生長情況一樣,不能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實累累的美好外表,因為無論有多么美的外表,如果大樹的根已經爛掉,那么眼前的這些繁榮很快就會煙消云散。所以,一個企業短暫的輝煌并不能說明其有足以制勝的競爭力,反而會讓人心生悲哀。學習力才是企業的生命之根,企業一定要精心培植自己的根,讓自己的根越來越深厚、越來越堅強,只有這樣,才能在以后可能遭遇的種種風雨中挺立不倒。小孩子學習也是這樣,只有擺正了學習態度,只有從內心真正認識到了學習的重要性,他才可能堅持不懈地去努力,才可能獲得成功。
  企業一定要明確學習力的重要性。雖然我國有一些企業一直在這方面做得很好,比如一些優秀的國營企業,一些優秀的三資企業和一些優秀的民營企業。他們很重視培養自己的學習力,經常不定期的開展各類學習活動。
  但是,從總體上來說,我國還有更多的企業需要正視自己組織的學習力,需要建立有效的學習型組織來提升自己的學習力。
衡量團隊的學習力
  推動企業邁向未來的動力不是現金,而是每位員工的熱情和智慧。共同愿景,是學習型文化的基礎、核心,是指導企業和員工行為的哲學。在學習型組織的開始階段,可能一部分成員持有相同的愿望,但是只有人人都衷心向往的愿望,才能成為組織的共同愿望。這需要培養的過程。因此,建立共同愿景是企業經營者的首要職責,是學習型組織成功的法寶。
暢通的信息渠道
  在學習型文化的環境中,組織內部所需的各種信息通過三種渠道得到有效地溝通
  縱向信息溝通,即沿著組織的指揮鏈在上下級之間進行,使領導同其下屬成員之間保持信息暢通;
  橫向信息溝通,指的是團隊以及內部成員之間同一層次所發生的溝通,如:營銷部門向生產部門提供市場供求信息,研發部門向營銷部門了解社會對新產品設計質量的反饋意見,其主要功能是使系統之間協調配合和相互了解;
  斜向信息溝通,即不同系統。不同層次人員之間的溝通,如:質量管理部門、技術部門的領導與生產部門的員工就產品質量、加工技術等事項的信息溝通
  無論哪種溝通,及時、有效都是原則,即所傳遞的信息恰是接收者工作所需要的信息,信息接收者對信息的理解與信息發出者傳遞的信息含義相同或近似,接收者充分了解了當前的情況和今后工作的趨勢。
群體互動式學習
  員工深刻認識到群體互動式的學習效率遠遠優于單個個體的學習效率。組織在個人單向學習的同時,更注重雙向學習,學習的基本單位變成團體而不是個人。在團隊中,成員根據自己的最高愿望和團隊追求的共同目標,通過“深度匯談”,共享信息,重新創造自我;成員能夠做到從未做到的事情,超越自身;個人的知識在隱性知識顯性知識相互轉化過程中逐漸上升。擴大為組織的知識,進而提高了知識使用的效率。
知識共享的氛圍
  在此,“知識就是力量”的理解已發生深刻變化,力量不是來自于保密的知識,而是來自共享的知識。“知識共享有益于企業和個人發展”的觀念根植于企業成員的心目中,公開交流。分享經驗、共享知識彌漫著整個組織。
  在這種文化中,分享和利用知識往往是員工的自然行為,知識共享已變成工作本身的有機部分,而不是可忽略的,或附加的虛飾。成員之間常常通過非正式方式 (或場合)交流成功的經驗,探討業務技能和創新,互相幫助去學習所需的新技能。這樣,組織內部形成了動態的知識流,完成了由個體知識,集體知識。隱性知識到顯性知識的相互轉化,在轉化中不斷產生新知識,實現了知識創新
有效的激勵機制
  學習型文化的組織中,從上到下,都在建立健全評估和激勵體系,對組織成員的學習和創新給予支持和獎勵。
·           一是支持成員學習,鼓勵組織成員分享知識,并把員工將新知識帶到部門中看成是寶貴的資源和財富;
·           二是激發員工創造性思維,激勵員工提出新見解和看法:促進員工對問題的思考,并對員工的意見及時提供反饋;
·           三是組織提倡員工的冒險和實踐精神,支持員工進行不懈的嘗試,允許員工犯錯誤,并把錯誤看成是最好的學習機會;
·           四是建立學習行為的榜樣,促進組織的學習氛圍。由于人的需要是多層次的,因而激勵也是多方面的。組織中的管理階層知道哪些激勵對員工的影響微乎其微甚至完全不起作用,于是不斷調整自己的激勵實踐,想辦法盡可能地學習氛圍。知識共享能給員工帶來自我價值實現的滿足感,使之成為員工一種內在的需要,而不是一種外在的要求。
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