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廣廈建筑企業集團發展戰略項目

【字體: 】【2012-9-11 19:04:34】【閱讀:2489 次】 【關 閉】 【打印

  

項目背景

  集團成立前為政府行政事業單位,后轉為企業。經過十年的快速發展,已成為以建筑工程承包為主業,外經為輔,貿易、培訓等業務并舉,集技術、管理、智力密集優勢的大型企業集團。

明確問題

  威肯咨詢項目團隊入駐企業進行深入分析和診斷,發現該集團在業務快速發展的同時也面臨著進一步發展的瓶頸,主要存在如下問題:

  1. 戰略規劃缺乏系統思考和措施保證。

  集團在建筑主業競爭日益激烈,利潤空間逐步縮小的情況下,對公司未來業務的發展方向進行了一定的探討,但未能在公司上下形成戰略共識,戰略沒有進行充分分解,無法落實到企業的日常經營管理活動中,導致無法操作。

  2. 對競爭環境缺乏全面、客觀的定量分析,盲目決策。

  集團未能對建筑行業進行全面系統研究,尤其是對各區域市場(包括國內和國外市場)的競爭情況和市場潛力進行分析,這導致集團在競爭戰略的制定和執行時存在一定的盲目性。

  3. 集團管控體系不能有效運行。

  總部和分公司之間權、責、利界定不夠明確,總部管理部門授權不充分,分公司授權過度。由于建筑業務的區域性分布,管理中心和成本利潤中心存在一定的區域性分離,集團和各分公司的定位存在一定的模糊性,如何在有效管控的前提下調動各分公司的積極性成了公司管理的兩難問題。

  4. 集團計劃進入房地產行業,但缺乏相應的運營支持。

  集團對進入房地產行業來拓展公司新的利潤增長點達成了一定的戰略共識,但在如何進入房地產行業,相應的組織結構和職能的調整、資本運營、人力資源等方面存在一定模糊的認識,未能根據企業實際制定前瞻性的業務發展規劃。

  5. 組織運營效率不高,管理制度不夠系統和科學。

  集團對組織結構進行了一定的扁平化調整,但扁平化的組織結構和業務流程存在脫節,沒有有效的制度和流程加以保證,制度執行力不足,人情大于制度的現象仍然不同程度地存在。

要因分析

  針對上述問題,威肯咨詢人員和集團主要負責人組建了項目團隊進行了如下的分析:

  1. 通過專業的競爭分析模型對市場和行業競爭狀況進行全面客觀的量化分析,分析集團的優劣勢,總結建筑和房地產行業成功經驗和失敗教訓,避免重蹈覆轍;

  2. 分析企業內部優勢、劣勢、機會和威脅,確定企業核心資源和核心能力;

  3. 對行業進行關鍵成功要素分析,發現行業關鍵變化驅動因素;

  4. 確定公司的使命、遠景和價值觀,在此基礎上確定業務范圍和地域范圍,明確公司發展方向,確定公司的業務組合。

  5. 在此基礎上詳細規劃公司總體戰略、業務戰略、職能戰略,形成公司科學戰略體系,并制訂詳細的戰略實施計劃和監督控制方法,確保戰略的有效執行。

解決方案

  1、對集團現有的七類業務進行歸類,明確各自的業務定位。

  國內工程總承包業務:成熟核心業務,做優做強;

  國際工程:成熟核心業務,加快提升業務模式;

  房地產業務:成長型業務,資源傾斜,穩健發展;

  國內貿易:成長型業務,做大規模,提供融資支持;

  建筑咨詢:潛力業務,形成差異化競爭優勢;

  物業管理:政策或福利性業務,有選擇發展;

  培訓業務:調整型業務,以對內服務為主。

  2、在明確各自業務定位的基礎上,提出了各業務的具體戰略目標和戰略舉措。

  對國內工程總承包業務,提出從資質、技術、人才級、業務運作模式等幾方面進行轉型,從單純的施工總承包過渡到工程總承包,并逐步向工程總承包管理型企業轉型;同時在業務拓展區域、具體工程類型和業主類型等方面提出了相應的對策。

  3、對集團多元化運營過程當中可能存在的風險進行了初步的分析。

  多元化的業務組合會給集團在未來帶來一系列的風險,主要包括宏觀經濟環境風險、管理風險、財務風險和人才風險等。

  集團戰略規劃應在充分理解業務戰略規劃的基礎上,防范可能出現的戰略風險。而防范戰略風險的最有效手段是建立基于公司戰略的能力平臺。

  4、基于公司未來業務的發展,構建基于戰略的組織架構。

  在集團整體戰略規劃的基礎上,對公司組織架構進行了優化,提出建立戰略管理中心、資產管理中心、人事行政中心和投資管理中心四大中心以支撐公司業務發展。

  5、以公司總體戰略為導向制定了相應的職能戰略規劃。

  制定的職能戰略規劃主要包括人力資源、營銷、品牌等職能戰略規劃,以保證戰略的執行能順利推進。

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